Dirigeants : et si votre patrimoine méritait la même stratégie que votre entreprise ?
Diriger une entreprise suppose de décider vite, souvent, et avec méthode.
Tableaux de bord, prévisionnels, arbitrages stratégiques… tout est suivi de près.
Et pourtant, lorsqu’il s’agit de leur patrimoine personnel et familial, beaucoup de dirigeants avancent sans véritable feuille de route. Les décisions sont prises au fil de l’eau quand il reste du temps, ou lorsqu’une échéance s’impose.
En rendez-vous, cette phrase revient régulièrement : « Mon entreprise est structurée, mais pour le reste, je fais un peu au feeling. »
C’est précisément là que la feuille de route patrimoniale annuelle prend tout son sens. Elle permet au dirigeant de reprendre la main, sans alourdir son quotidien. Concrètement, cette feuille de route n’est rien d’autre que la traduction opérationnelle d’une stratégie patrimoniale pensée comme on pense une stratégie d’entreprise, dans une logique de gestion de patrimoine globale.
🔍 L’essentiel en 20 secondes
Avec le temps, les décisions patrimoniales s’accumulent souvent sans véritable fil conducteur. La feuille de route patrimoniale permet de redonner une cohérence d’ensemble, en reliant l’entreprise, la situation personnelle et les projets familiaux.
Son objectif n’est pas d’en faire plus, mais de décider mieux, au bon moment, et avec clarté. De la même manière qu’un dirigeant ne pilote pas son entreprise sans stratégie, il est difficile de piloter son patrimoine sans cadre clair.
À quoi ressemble concrètement une feuille de route patrimoniale (sans contrainte de temps) ?
Contrairement à l’image que l’on s’en fait parfois, bâtir une feuille de route patrimoniale ne signifie pas remplir un agenda de rendez-vous ni ajouter une charge supplémentaire au quotidien du dirigeant. Dans la réalité, c’est presque l’inverse.
Tout commence par un échange posé, en début d’année. Un moment pour prendre du recul, mettre à plat la situation et, surtout, identifier ce qui compte vraiment à cet instant précis. Pas une liste interminable d’objectifs, mais deux ou trois priorités claires, cohérentes avec la réalité du dirigeant, de son entreprise et de sa famille.
À partir de là, le plan d’action se dessine naturellement. On parle de rémunération, non pas en théorie, mais en lien avec le mode de vie et les projets. On s’interroge sur la trésorerie professionnelle, sur ce qu’elle doit sécuriser et sur ce qu’elle peut faire fructifier. On vérifie que le dirigeant et ses proches sont protégés, et l’on commence, quand le moment est venu, à se projeter sur les étapes suivantes : un projet immobilier, la préparation de la retraite, ou une réflexion sur la transmission.
Ensuite, le temps joue en faveur du dirigeant. Le CGP prépare, structure, anticipe. Il reste en veille, ajuste lorsque c’est utile, alerte lorsque c’est nécessaire. Le dirigeant, lui, peut se concentrer sur son activité, avec la certitude que les sujets patrimoniaux avancent dans le bon sens, sans avoir à y penser en permanence.
C’est précisément pour cela qu’on ne parle pas d’un suivi lourd ou contraignant. L’objectif n’est pas de voir son Conseiller en Gestion de Patrimoine souvent, mais de le voir au bon moment.
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| L’exemple d’Antoine, dirigeant d’une PME
Antoine, 51 ans, dirige une PME rentable depuis plus de dix ans. L’entreprise fonctionne bien, la trésorerie est saine, et les décisions opérationnelles sont prises rapidement. Sur le papier, tout va bien.
Mais sur le plan patrimonial, Antoine avance surtout par habitudes. Sa rémunération n’a jamais vraiment été remise à plat. Les placements se sont accumulés au fil des années, sans véritable logique d’ensemble. Quant à la retraite ou à la transmission, ce sont des sujets qu’il sait importants… mais qu’il repousse, faute de temps.
Cette situation est loin d’être isolée. Et ce n’est pas anodin : selon une étude de CCI France, 55 % des dirigeants qui cèdent leur entreprise le font parce qu’ils partent à la retraite, ce qui montre que nombre d’entre eux sont conduits à agir lorsque l’échéance est là, plutôt que d’anticiper une préparation patrimoniale structurée.
Le déclic, pour Antoine, ne vient pas d’une difficulté, mais d’une question simple, posée lors d’un échange : « Si demain vous ralentissez votre activité, ou si l’entreprise traverse une période plus délicate, votre organisation actuelle vous protège-t-elle vraiment ? »
Cette question met en lumière une réalité souvent partagée par les dirigeants : beaucoup d’efforts ont été consacrés à l’entreprise, mais peu à la structuration de ce qui l’entoure.
La mise en place d’un plan d’action patrimonial, construit avec son CGP, a alors permis de poser les choses autrement. D’abord en redonnant de la cohérence à l’existant :
- Clarifier la rémunération ;
- Structurer une partie de la trésorerie ;
- Et sécuriser la protection de la famille.
Ensuite, en organisant les décisions dans le temps, sans urgence, ni remise en cause brutale. Rien de spectaculaire. Mais une différence majeure : Antoine ne subit plus ses choix patrimoniaux. Il sait où il va, pourquoi, et dans quel ordre. Et surtout, il n’est plus seul pour arbitrer. C’est souvent à ce moment-là que les décisions cessent d’être une source de tension et deviennent plus simples à assumer.
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En conclusion : une décision simple pour une année plus sereine
Bâtir une feuille de route patrimoniale, ce n’est pas chercher à tout anticiper ni à tout verrouiller. C’est avant tout se donner un cadre clair, un cap, pour éviter que les décisions importantes ne soient prises dans la précipitation ou sous la contrainte d’une échéance.
Pour le dirigeant, c’est une démarche pragmatique. Elle permet de mieux protéger son entreprise, de se protéger lui-même, et de sécuriser l’avenir de sa famille, sans alourdir son quotidien ni multiplier les contraintes.
Une stratégie patrimoniale efficace ne s’improvise pas. Elle se construit dans le temps, avec méthode, recul et accompagnement. Et très souvent, elle commence simplement par un premier échange, posé, pour remettre de la cohérence là où les choses se sont accumulées.
| Pour aller plus loin, sans alourdir votre agenda
Pour certains dirigeants, poser une première vision chiffrée de leur situation est un bon point de départ. Non pas pour tout décider seul, mais pour prendre du recul avant un échange. Nous mettons gratuitement à votre disposition deux supports simples pour amorcer cette réflexion :
📄 Un bilan patrimonial synthétique, à réaliser en une vingtaine de minutes, pour visualiser l’essentiel ;
📄 Un guide plus complet, destiné à structurer votre réflexion annuelle et identifier vos priorités patrimoniales.
Ces documents ne remplacent pas un accompagnement, mais permettent d’arriver à un premier échange avec une vision plus claire et des questions déjà posées.
L’avis de notre expert
Aurélie Berthilliot – Associée de notre consortium LE CERCLE HUBSYS et co-gérante de KMH Gestion Privée à Lyon
« Savoir d’où viennent vos revenus et comment votre capital est réellement organisé permet d’anticiper les prochaines étapes sans précipitation. Cette visibilité simple évite les décisions prises dans l’urgence et redonne de la sérénité dans les choix patrimoniaux. »
FAQ – Les questions que se posent les dirigeants
01 | À qui s’adresse une stratégie patrimoniale structurée ?
À tout dirigeant qui souhaite donner une direction claire à son patrimoine, quel que soit son niveau de patrimoine. Elle est particulièrement utile lorsque les décisions se sont accumulées au fil du temps, sans vision d’ensemble.
02 | Est-ce que cela demande beaucoup de temps ?
Non. Une stratégie patrimoniale bien pensée vise justement à simplifier les décisions et à éviter les arbitrages dans l’urgence. Elle s’adapte au rythme du dirigeant, et non l’inverse.
03 | Faut-il forcément investir ou changer ce qui existe déjà ?
Pas nécessairement. L’objectif est d’abord de structurer, de hiérarchiser et de donner du sens à l’existant. Les ajustements viennent ensuite, uniquement s’ils sont utiles et cohérents avec la stratégie définie.
04 | À quelle fréquence faut-il la revoir ?
En pratique, un point annuel suffit dans la majorité des cas. La stratégie peut bien sûr évoluer en fonction des changements professionnels, personnels ou familiaux.
