Transmission d’entreprise familiale : et si la vraie difficulté n’était pas juridique ?

Par Guillaume Hublot, membre du Cercle Hubsys 

Guillaume Hublot est co-fondateur de KMH for Life à Lyon. Docteur en droit, diplômé notaire et Conseil en Investissement Financier, son approche du patrimoine est globale. Les aspects de gouvernance familiale et de développement durable sont centraux dans sa démarche.

Pacte Dutreil, démembrement, abattements fiscaux… Ce sont des notions que nous employons au quotidien avec nos clients. Et c’est normal, elles sont au cœur de toute stratégie de transmission.

Mais vous, en tant que dirigeant qui souhaitez transmettre votre entreprise, avez-vous pensé à la dimension psychologique de cette étape ?

Car à mon sens, en tant que Conseiller en Gestion de Patrimoine (CGP), notre véritable travail n’est pas tant de vous proposer la stratégie de transmission la plus adaptée. C’est avant tout d’accorder les besoins et les envies de chacune des personnes concernées.

Et si transmettre votre entreprise mettait votre retraite en danger ? 

Prenons une situation que nous rencontrons régulièrement et qui va clarifier facilement le sujet : celle d’un dirigeant ayant trois enfants et dont la valeur d’entreprise représente 60 % du patrimoine familial. L’un des enfants travaille depuis plus de 10 ans dans la société et s’y consacre corps et âme. Les deux autres ont choisi des chemins différents, car ils ne souhaitaient pas reprendre l’entreprise familiale.

Comment transmet-on cela équitablement ? Ici, ce n’est pas qu’une question fiscale, c’est aussi et surtout, une question de famille.

Avant même de se demander qui reçoit quoi, il est important de ne pas oublier la réalité future du dirigeant lui-même. Effectivement, en tant que TNS, votre pension de retraite peut chuter à 25 % de vos derniers revenus. La différence est colossale.

Votre niveau de vie à la retraite va donc dépendre, en grand partie, de la valeur de votre entreprise. Alors si vous la transmettez à vos enfants, que vous restera-t-il pour vivre ? 

Se poser cette question trop tard, c’est prendre le risque de fragiliser votre propre situation pour avantager vos enfants. C’est prendre le risque un jour, de dépendre de vos enfants. Ce n’est dans l’intérêt de personne. Aussi, la première question est d’interroger les besoins futurs des uns et des autres. Cette première étape requiert à la fois une connaissance des rendements financiers (quelle somme placer, et comment la placer pour obtenir tels ou tels revenus), mais également une approche psychologique (initier la réflexion sur les besoins, les plaisirs et le superflu). La question personnelle du dirigeant étant traitée, on peut passer à la seconde étape de l’équilibre de la transmission.

Dans la plupart des situations que nous accompagnons, la solution combine deux approches : 

• Une partie de l’entreprise est donnée aux enfants,

• Une autre partie est vendue à un tiers, à l’enfant repreneur ou aux deux. 

Cette vente permet de dégager les liquidités dont le dirigeant a besoin pour sa retraite. Elle peut aussi servir à compenser ce que dont les autres enfants auraient pu être lésés, et rétablir ainsi l’équilibre. 

→ A lire également : « Comment faire face au risque d’incapacité ou de décès du dirigeant ? »

La gouvernance familiale, un sujet que l’on évite à tort

Mettre en place une gouvernance familiale ne veut pas dire créer simplement un organigramme. On parle de poser les bonnes questions, en famille, afin de faire en sorte que chaque membre exprime ses souhaits, parfois ses frustrations et puisse trouver sa place, avant que les tensions s’installent ou ne s’amplifient.

Il y a quelques temps, nous avons travaillé sur la transmission d’un domaine, propriété familiale depuis plusieurs générations. Il y avait trois enfants, deux travaillant au domaine depuis plusieurs années, alors que leur dernier frère était encore lycéen, sans avoir exprimé de souhait particulier.

Ici, est-ce que l’on doit transmettre à part égale ? 

A titre purement juridique, cela semble juste. Mais selon d’autres critères, ça ne l’est pas forcément… Les questions sont nombreuses : celle de la valeur apportée à l’entreprise par les enfants engagés, celle de la responsabilité qu’ils endossent chaque jour dans la continuité familiale, celle de la chance d’être les héritiers d’une tradition, celle du poids de ce même héritage familial. 

Il est difficile de donner ce qui est juste. Faut-il transmettre au plus jeune ce poids psychologique, au risque de le priver de la liberté de faire un autre choix ? Une telle transmission serait-elle d’ailleurs acceptée par ses deux frères plus âgés qui ont d’ores et déjà contribué au destin de l’entreprise, autant par choix d’ailleurs que parce qu’il sont simplement plus âgés ? Si jamais leur frère souhaitait demeurer actionnaire passif, rentier percevant le fruit d’un travail fait par les autres, la situation deviendrait-elle plus acceptable ? Mais l’écarter de cette transmission est-elle plus justifiée ? N’en ressentirait-il pas une blessure à jamais ouverte, dont la famille serait éternellement débitrice ?

Ces questions sont centrales : avant l’optimisation fiscale vient le souci de l’apaisement. Les choix doivent avoir lieu en conscience et en confiance : la gouvernance avant la fiscalité.

Pour cet accompagnement, nous avons passé 80 % du temps à travailler sur la psychologie familiale. Et nous avons conclu cela en moins de six mois.

→ A lire également : « Pérenniser son entreprise : 5 leviers concrets à activer »

Actionnaires malgré eux : que faire des héritiers non impliqués ?

D’autres situations existent, comme celle où les entreprises se transmettent depuis plusieurs générations. Les héritiers peuvent être nombreux, sans pour autant travailler réellement dans la société. 

Imaginez par exemple une entreprise familiale à la quatrième génération : cinquante héritiers sont actionnaires, mais seulement cinq travaillent dans l’entreprise. Que fait-on des quarante-cinq autres ?

Certains voudront simplement percevoir des dividendes. D’autres auront envie de contribuer d’une façon ou d’une autre, pas en dirigeant l’entreprise, mais en apportant leurs compétences. 

Il y a beaucoup de cas différents, mais parfois, initier une démarche philanthropique en lien avec l’entreprise peut redonner du sens à tous les membres de la famille et créer une cohésion que le traitement des questions financières seul ne permet pas d’obtenir.

Car n’oublions pas qu’un actionnaire qui se sent exclu des décisions, même sans en vouloir le pouvoir, peut finir par s’éloigner de la famille, voire chercher à vendre ses parts au pire moment. 

Un outil méconnu pour sécuriser une transmission inégale

Une fois que la dimension humaine est posée, les solutions juridiques peuvent entrer en jeu. Et l’une d’elles mérite d’être connue : la Renonciation Anticipée à l’Action en Réduction (RAAR)(1), aussi appelée pacte sur succession future. 

Voici un cas typique : un enfant a travaillé vingt ans dans l’entreprise familiale. Il en a construit une grande partie de la valeur. Sa mère décide de lui transmettre la société. Sauf que cette société représente 60 % du patrimoine, et la mère a trois enfants.

En théorie, les deux autres enfants pourraient attaquer la donation au moment de la succession, au motif que celle-ci entame leur part de réserve légale.

Le pacte sur succession future permet d’éviter ça. Les héritiers qui ne reprennent pas l’entreprise signent un acte par lequel ils renoncent à demander la réduction de cette donation. Concrètement, ils acceptent que leur frère ou leur sœur reçoive davantage, parce qu’il ou elle a contribué à créer cette valeur. Chacun y consent en connaissance de cause, ce qui évite tout conflit au moment de la succession.

C’est un acte particulièrement engageant qui nécessite la présence de deux notaires. C’est par ailleurs irrévocable. Mais c’est l’un des seuls outils qui permette de renoncer partiellement à sa réserve héréditaire, en toute connaissance de cause, et avec l’accord de tous.

→ A lire également : « Ecosystème de la gestion de patrimoine : quand le rôle du CGP est à l’honneur pour les dirigeants ! »

Notre rôle, avant même de parler de droit ou de fiscalité

Notre rôle ne se limite pas à structurer et optimiser les aspects financiers et fiscaux d’une transmission. Il commence bien avant, afin :  

• De prévoir et comprendre les besoins financiers de chacun,
• De s’assurer que chacun comprend les contraintes des autres,
• D’accompagner la famille dans ses échanges, 
• De faire émerger les questions que personne n’ose poser, 
• De désamorcer les désaccords avant qu’ils ne deviennent des conflits.

Les outils tels que la donation, la cession partielle, le démembrement, le pacte Dutreil, la holding, le pacte sur succession future… ne servent à rien si la famille n’a pas d’abord répondu à des questions plus fondamentales.

Qui veut vraiment reprendre ? Qui veut rester associé sans diriger ? Comment protéger celui qui part à la retraite ? Comment ne pas mettre l’héritier de 16 ans sous pression ?

Ce sont ces questions que nous posons en premier. Et c’est cela qui fait toute la différence pour la suite.  

Vous êtes dirigeant et vous réfléchissez à la transmission de votre entreprise ? Nos CGP membres du Cercle Hubsys vous accompagnent dans toutes les dimensions de ce projet, qu’elles soient humaines, juridiques ou fiscales. Contactez-nous via le formulaire ci-dessous.

(1) Acte juridique a été introduit par la loi du 23 juin 2006, codifié aux articles 929-930-5 du Code civil, et entré en vigueur le 1er janvier 2007. 

Les informations contenues dans cet article sont fournies à titre purement informatif et pédagogique. Elles ne constituent pas un conseil en investissement ni une recommandation personnalisée. Votre situation est unique, nous vous recommandons de consulter un Conseiller en Gestion de Patrimoine avant toute décision.